Estratégia corporativa diversificação não relacionada

Estratégias de diversificação corporativa.

O dono de uma loja de animais que inicia um negócio de caminhar por cães é um exemplo de diversificação.

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Quanto maior o seu negócio, mais difícil poderá ser aumentar a participação no mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. A diversificação em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente a sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal ter um sono temporário ou de longo prazo. Analise estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete no seu core business para alcançá-las.

Diversificação.

A diversificação significa se ramificar para novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tiver um jantar em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. Adicionar um serviço de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.

Razões para a diversificação.

Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos que você está considerando fazer. Você pode ter excesso de capital que você não pode colocar em seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que pode ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter construído relações comerciais ou uma base de clientes que facilitem a inserção de um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que você está considerando diversificar, você pode olhar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.

Estratégias relacionadas versus estratégias não relacionadas.

À medida que você considera diversificar, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá de estimação que oferece serviços de limpeza. Indo para um novo mercado, como uma babá de estimação que abre um negócio de paisagismo, oferece mais proteção contra uma desaceleração em uma indústria específica. Entrar em um negócio relacionado pode danificar sua marca se o novo esforço falhar. Iniciar um negócio em uma área completamente nova exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.

Diversificação de marcas.

Em alguns casos, você pode diversificar vendendo o mesmo produto, ou um similar, com um nome diferente. Uma loja de vestuário feminino que adiciona roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em vestuário feminino high-end. Abrir uma segunda loja sob outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica seu negócio. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo que abriria uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.

Considerações.

Ao escolher estratégias de diversificação, olhe sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se você pode adicionar novos clientes vendendo um produto similar a um preço diferente ou com um nome diferente. Revise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de start-up. Calcule os custos operacionais em andamento e o estresse sobre sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode suportar duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos concorrendo com o outro se você vender itens similares.

Referências (2)

Sobre o autor.

Sam Ashe-Edmunds tem escrito e palestrado há décadas. Ele trabalhou nas arenas corporativas e sem fins lucrativos como executivo da C-Suite, servindo em vários conselhos sem fins lucrativos. Ele é um escritor e professor de ciência do esporte internacionalmente viajado. Ele foi publicado em publicações impressas, como Empreendedor, Tênis, SI para Crianças, Chicago Tribune, Sacramento Bee e em sites como Smart-Healthy-Living, SmartyCents e Youthletic. Edmunds possui um diploma de bacharel em jornalismo.

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Diversificação de Conglomerados / Diversificação / Estratégias não relacionadas.

A diversificação do conglomerado é uma estratégia de crescimento que envolve a adição de novos produtos ou serviços que são significativamente diferentes dos produtos ou serviços atuais da organização. A diversificação do Conglomerat ocorre quando a empresa se diversifica em uma (s) área (s) totalmente independente do negócio atual da organização.

A maioria das diversificações de conglomerados baseia-se na fundamentação de que a expansão em indústrias não relacionadas tem um potencial muito atraente:

". A premissa básica da diversificação não relacionada é que qualquer empresa que possa ser adquirida em bons termos financeiros representa um bom negócio para se diversificar em" (Thompson e Strickland).

Normalmente, os estrategistas corporativos exibem empresas candidatas usando critérios como:

Se o negócio pode atingir metas corporativas para rentabilidade e retorno sobre o investimento. Se o novo negócio exigirá infusões substanciais de capital para substituir ativos fixos, expansão de fundos e fornecer capital de giro. Se o negócio está na indústria com um potencial de crescimento significativo. Se o negócio é grande o suficiente para contribuir significativamente com a linha de fundo da empresa-mãe. O potencial de dificuldades sindicais ou regulamentos governamentais adversos relativos à segurança do produto ou ao meio ambiente. Vulnerabilidade da indústria à recessão, inflação, altas taxas de juros ou mudanças nas políticas governamentais.

Três tipos de empresas fazem metas de aquisição particularmente atraentes:

As empresas cujos ativos são "subvalorizados" - podem existir oportunidades para adquirir essas empresas & # 039; por um valor de mercado inferior ao total e fazer ganhos de capital substanciais revendo seus ativos e negócios por mais do que os custos adquiridos. Empresas que estão financeiramente angustiadas. Empresas que têm perspectivas de crescimento brilhantes, mas são curtas em capital de investimento.

A diversificação não relacionada tem recursos de vários ângulos financeiros:

O risco comercial está espalhado por uma variedade de indústrias, tornando a empresa menos dependente de qualquer empresa. Os recursos de capital podem ser investidos em qualquer indústria que ofereça as melhores perspectivas de lucro; O dinheiro de empresas com menores lucros pode ser desviado para adquirir e expandir negócios com maior potencial de lucro e crescimento. Os recursos financeiros corporativos são, portanto, empregados com a máxima vantagem. A rentabilidade da empresa é um pouco mais estável, pois os tempos difíceis em uma indústria podem ser parcialmente compensados ​​por bons momentos noutro. Na medida em que os gerentes corporativos são astutos em detectar empresas com preços acessíveis com grande potencial de lucro positivo, a riqueza dos acionistas pode ser aprimorada.

No entanto, existem duas maiores desvantagens para a diversificação não relacionada: as dificuldades de gerenciar ampla diversificação e a ausência de oportunidades estratégicas para transformar a diversificação em vantagem competitiva.

Apesar destas desvantagens, a diversificação não relacionada pode ser uma estratégia corporativa desejável.

Virgin Group: Estratégia Corporativa e amp; Diversificação não relacionada.

Fundada pelos empresários Sir Richard Branson e Nik Powell, o Virgin Group é uma Sociedade Multinacional Britânica, com valor líquido estimado em mais de 6 bilhões de euros. Com sede no Battleship Building, na cidade de Westminster, o grupo possui uma estrutura complexa que contém vários elementos de um conglomerado, além da simples marca licenciada (Virgin Records e Virgin Media).

O enorme império comercial que compõe o grupo de investimento da Virgin é composto por mais de 400 operações, uma rede de empresas emaranhadas de propriedade de uma série complicada de fianças offshore e holdings no exterior. Poucas das empresas no império de Branson são completamente pertencentes a Sir Richard Branson, enquanto algumas outras grandes empresas de marca, como a Virgin Atlantic, a Virgin Money etc., possuem outros principais acionistas. Ao estabelecer parcerias e joint ventures com aliados ricos em dinheiro, Branson tem sido bem sucedido em novos negócios sem esgotar as reservas do grupo e gastar pouco para estabelecer novos empreendimentos em setores como telecomunicações móveis. A receita de marca que vem de empresas que possuem o nome virgem é de mais de 13 bilhões de euros e o próprio Branson vale mais de 3 bilhões de euros.

Para verificar a quebra das receitas para a Virgin, consulte este link:

Os fundadores nomearam o grupo Virgin como eram novatos no mundo dos negócios. Começando com uma revista estudantil, Branson então se aventurou no mundo da música pop e criou registros da Virgin. Em 1984, Branson diversificou o aluguel de sua primeira companhia aérea, dando assim o nascimento do que é Virgin Atlantic. No início dos anos 90, as vias aéreas britânicas lançaram muitas das chamadas campanhas sujas contra a virgem, que levaram a Branson a processar BA por difamação, a BA foi forçada a resolver questões fora do tribunal e foi forçada a pagar danos substanciais.

No início de 2000, o grupo Virgin vendeu 49% da companhia aérea para as companhias aéreas de Singapura por mais de 600 milhões de euros. Em 2006, a Virgin Media estabeleceu que hoje compete com empresas como Sky e BT em negócios de entretenimento, telefone e banda larga. Havia muitos empreendimentos de flop também como Virgin Brides, Virgin Colas e Virgin Cosmetics. Branson ganhou muito dinheiro quando vendeu a Virgin Music por 560 milhões de euros para a EMI.

A força principal do Virgin Group.

A força central do Virgin Group tem sido a diversificação não relacionada. De acordo com a empresa, o tempo para entrar em um novo negócio é quando outros estão tendo um mau tempo. Seu CEO, Sir Richard Branson, é de visão "Fixe-o, vamos fazer isso". A empresa está em vários negócios como Virgin media, Virgin Trains, Virgin Active, Virgin dinheiro, Virgin Atlantic e Virgin Holidays para citar alguns e todos esses negócios são completamente diferentes uns dos outros. Desenvolveu uma imagem de marca de diversão, boa qualidade, valor para o dinheiro, atendimento ao cliente brilhante e amp; inovação. Com essa imagem de marca, todos os negócios com os quais a Virgin arriscou se tornaram um sucesso instantâneo. O negócio mais lucrativo continua sendo o registro da Virgin. O principal motivo para o Grupo Virgin se diversificar a partir de sua força central (ou seja, a mídia Virgin) é a persistente ameaça de obsolescência. Portanto, eles entraram em outras empresas, além de oferecer inovação, diversão e atendimento ao cliente como sua força central.

A capacidade de usar a força competitiva de uma empresa e usá-la para promover novos negócios da empresa é sua principal competência. A diversificação não relacionada pode ter certos aspectos negativos, como a perda da imagem da marca. A partir de quando a empresa entra em negócios não relacionados, isso pode resultar na diluição de sua imagem de marca, o que pode se tornar um obstáculo em seu crescimento. No entanto, não era assim para a Virgin, pois continuava a divertir o elemento divertido associado à marca. A estratégia de inovação disruptiva do grupo, como aconteceu no caso de trilhos, também é a chave para o sucesso de seus negócios. O CEO foi atraído para os mercados em que havia falta de inovação e clientes mal atendidos e, portanto, ele costumava criar negócios não relacionados para esses setores. Todas essas coisas foram um fator importante para o sucesso do Virgin Group, apesar da diversificação não relacionada.

Como e por que a Estratégia funcionou para a Virgin.

A personalidade de Richard Branson & # 8217; s foi sinônimo da branding e da marca da Virgin & # 8217; reputação. A marca foi reconhecida pela maioria dos consumidores do Reino Unido e está associada entre os consumidores com diversão, inovação, sucesso e confiança. O grupo conseguiu sustentar a identidade Virgin em vários negócios de uma forma que muito poucos competidores têm. Essa omnipresença da marca Virgin garante uma marca única que é extremamente difícil para os concorrentes se replicarem.

Visto de forma diferente, a estratégia corporativa do Virgin Group tem atuado como uma empresa de capital de risco (VC), baseada na marca Virgin. Esta estratégia envolve diversificação não relacionada no nível da unidade de negócio individual. Enquanto isso, as sinergias devem ser criadas a partir de relacionamentos hierárquicos e a interação do escritório corporativo com unidades de negócios individuais. Ao alavancar a omnipresente marca Virgin, que tem uma presença estabelecida nas mentes dos consumidores, a Virgin como grupo pode entrar em novas áreas de negócio com uma explosão e agitar os pedidos existentes.

As unidades de negócios individuais são focadas & amp; desenvolvido como autônomo sob uma única marca unificada (Virgin). A descentralização da estrutura organizacional e a tomada de decisões nutrem um ambiente empresarial, para que os gerentes busquem efetivamente seus negócios, evitando os obstáculos freqüentemente associados a uma burocracia.

Simultaneamente, as unidades de negócios individuais se beneficiam da reputação mundial da marca Virgin original e podem utilizar essa marca em seus esforços de marketing. Este benefício exclusivo da parentalidade corporativa não estaria disponível para as unidades se eles operassem sob suas próprias marcas subsidiárias.

Virgin tem sido bastante notável em lidar com as possíveis armadilhas de autonomia e descentralização. Por exemplo. Para evitar a quebra de canais de comunicação e unidades individuais que perseguem suas próprias estratégias de forma descoordenada, a Virgin Charter estabelece um sistema de gerenciamento e uma estratégia de negócios na Internet que aproveita a TI e as soluções digitais para estabelecer ainda a marca Virgin.

Um único destino, Virgin, é onde os consumidores têm acesso a todos os serviços Virgin sob um portal unificado. Ao agregar todos os seus serviços em um único portal, o cliente se sente à vontade para acessar vários serviços através de um único canal de distribuição. Ele é mais atraído a retornar como Cliente Virgin por suas necessidades de transporte de telecomunicações, serviços bancários, terrestres e extraterrestres (Virgin Galactic), entretenimento e serviços de internet.

Curto, as unidades comerciais independentes da Virgin podem ganhar com os sucessos de seus irmãos corporativos, p. Ex. A Virgin Rail ganha clientes referentes da Virgin Mobile visitando o portal Virgin. O Virgin Money ganha clientes referidos da Virgin Records, e a lista continua. Em comparação, os bancos concorrentes se encontram em uma situação difícil de pensar em comercializar seus serviços para uma multidão de música.

A sustentabilidade da vantagem competitiva do Virgin Group & # 8217; s depende muito de como ele continua a reter a cultura Virgin e executar a estratégia de descentralização & amp; diversificação não relacionada sob uma marca unificada.

No entanto, a longo prazo, Richard Branson terá de implementar um forte plano de sucessão. Embora seja insubstituível até certo ponto, ele pode deixar seu legado assegurando que sua visão seja levada adiante através da Virgin Culture e Virgin People.

O grupo Virgin também precisa garantir que ele selecione as indústrias que deseja entrar com muito cuidado. Uma única desvantagem pode prejudicar a marca, e isso seria desastroso para o grupo como um todo, uma vez que a unificação sob uma única marca é muitas vezes uma espada de dois gumes que pode cortar as duas formas.

Lufthansa & # 8211; Análise de Estratégia do Concorrente:

· Reparação e Revisão de Manutenção,

· Catering & amp; Turismo e turismo.

· Grupo de serviços que oferece seguro, treinamento de vôo e gerenciamento de viagens de negócios.

A reestruturação concentrou-se na estratégia corporativa para combinar 6 segmentos de negócio sob uma estratégia que reforçou o core business que é a viagem de passageiros. A estratégia de aquisição concentrou-se na expansão na Europa e em todo o mundo. Os eventos geopolíticos tornaram esta estratégia economicamente inviável. A estratégia atual concentra-se em participações de capital em outras empresas.

A indústria altera a desregulamentação e as pressões econômicas para sustentar um negócio rentável. A Lufthansa com outras companhias aéreas formou a Star Alliance para fornecer uma rede contínua de conexões intercontinentais que é uma estratégia usada para atrair o número de clientes. As fusões e as aquisições foram dispendiosas e atingiram regulamentos e limitações governamentais. A aliança proporcionaria a "expansão" necessária para a Lufthansa com barreiras regulatórias limitadas e investimentos reduzidos. A ênfase é manter uma estratégia global que ofereça aos clientes um nível de serviço similar em toda a rede.

A Star Alliance era uma estratégia global que precisava de operações eficientes em toda a rede. Coordenação e cooperação foram vitais para o seu sucesso. Como uma aliança estratégica transfronteiriça, o objetivo era aumentar os lucros e ganhos. Quota de mercado. As limitações nas políticas governamentais estrangeiras e no crescimento doméstico tornaram a aliança uma estratégia atraente.

Estrutura Organizacional e Controle:

A estrutura organizacional foi realizada através da reestruturação em 6 segmentos de negócio. O objetivo era evitar a cópia ou a duplicação de funções entre os segmentos de negócios e resultou em uma estratégia corporativa mais focada. Os principais controles foram a remoção de intermediários na venda de ingressos, redução de custos, "arrendamentos em condições húmidas" para companhias aéreas regionais. Manter alta classificação de crédito, forte disciplina financeira e baixo serviço da dívida. Atualmente, a Lufthansa possui 70% da dívida da frota aérea livre.

A Virgin Mobile teve uma mistura de sucesso e fracasso quando se trata de sua estratégia de diversificação em negócios não relacionados. Da Music Company às companhias aéreas aos aparelhos, a gama de ofertas variou drasticamente. No entanto, o Grupo teve um status muito progressivo em geral. Algumas das principais ofertas da diversificação Virgin Unrelated podem ser:

Invista em funcionários. O Virgin Group assume iniciativas especiais que mantêm os interesses dos seus colaboradores no topo. Os trabalhadores têm a liberdade de tomar decisões como seus períodos de férias, trabalhar a partir de opções de casa, etc. Este tipo de atmosfera aberta impulsiona a ética do trabalho dos funcionários, que, em última instância, vê uma transição mais confortável para cada nova empresa. Crie fortes competências internas. Sir Richard Branson é um forte promotor do fato de que, para que qualquer empresa seja bem-sucedida, a atitude dentro da organização deve ser favorável para isso. A diversificação não relacionada da Virgin baseou-se na abordagem da identificação de indústrias com alto potencial de lucro. Eles direcionariam as empresas onde eles possuíam as competências internas que ofereciam vantagem competitiva. Razões para escolher uma empresa é fornecer um produto de qualidade incomparável, mesmo que o mercado já tenha jogadores bem estabelecidos. A Virgin pode atribuir grande parte de seus empreendimentos bem-sucedidos ao fato de oferecerem algo único em termos de serviço e experiência em negócios onde havia pouca diferenciação na época. Crie uma oferta de produtos única que se torne uma assinatura para a marca ao longo do tempo. As competências internas de fornecer um excelente atendimento ao cliente são utilizadas transversalmente em todas as empresas.

Seja sábio em decisões de entrada e saídas. A maioria das decisões iniciais de Richard Branson para diversificação não relacionada quando foram contrapostas pelos acionistas com o argumento de que eles já estavam fazendo o bem no negócio atual e o risco era muito alto para a diversificação. No entanto, o fundador manteve uma posição firme para isso. A Virgin é um ótimo exemplo de um grupo que tem sido muito prudente ao entrar em novos negócios, bem como prático em sair do negócio de perda com sentimentos mínimos.

Train de Estratégia.

Treinamento Estratégico de Desenvolvimento de Pequenas Empresas.

Diversificação não relacionada.

Diversificação não relacionada é uma forma de diversificação quando o negócio adiciona linhas de produtos novas ou não relacionadas e penetra em novos mercados. Por exemplo, se o produtor de calçados entrar no negócio de fabricação de roupas. Neste caso, não há conexão direta com o negócio existente da empresa - essa diversificação é classificada como não relacionada.

A diversificação não relacionada baseia-se no conceito de que qualquer nova empresa ou empresa, que pode ser adquirida em condições financeiras favoráveis ​​e com o potencial de alta receita, é adequada para a diversificação. Esta é essencialmente uma abordagem financeira; é implementado quando a pesquisa determina que essa diversificação não relacionada em um campo completamente novo traria receitas significativamente maiores em comparação com a diversificação relacionada com base em produtos, serviços, mercados ou estratégias complementares similares. Um bom exemplo desse tipo de diversificação, que trouxe altos lucros por um certo período de tempo, é que durante os últimos anos de crescimento, muitas empresas entraram no mercado de construção, apesar do seu campo significativamente diferente de atividade comercial principal. Neste caso, no entanto, a falta de experiência e experiência e o conhecimento insuficiente do mercado podem levar a sérios problemas.

Às vezes, a diversificação não relacionada é baseada na experiência disponível e na experiência dos recursos humanos que podem ser utilizados em campos completamente não relacionados. Por exemplo, se o proprietário de uma empresa de comércio é competente no campo do design de computador, eles podem abrir uma loja de internet para vender bens e também expandir a atividade adicionando serviços de design de páginas web etc.

Desta forma, a diversificação não relacionada pode ser realizada usando um dos seguintes métodos:

Usando as competências básicas existentes da empresa e expandindo dos mercados existentes para novos e iniciando novas linhas de produção. Penetrando mercados completamente novos. Normalmente, essa oportunidade pode ser identificada como resultado do negócio principal da empresa. Por exemplo, um concessionário de automóveis pode começar a oferecer serviços financeiros através do desenvolvimento de um esquema de locação de automóveis e da venda de carros através do arrendamento mercantil. Desenvolver novas competências para usar novas oportunidades de mercado.

Estratégia de diversificação não relacionada.

A diversificação não relacionada parece ser aplicável e significativa em pelo menos dois casos:

Em primeiro lugar, se a empresa-mãe for capaz de fornecer diferentes negócios com conhecimentos e conhecimentos gerenciais que fortaleçam o negócio individual, será muito viável diversificar em diferentes mercados que potencialmente aumentarão os lucros das empresas-mãe.

Em segundo lugar, a diversificação não relacionada pode dar a uma empresa a oportunidade de aumentar a força da economia de diferentes mercados e desenvolver competências que possam ser compartilhadas entre diferentes mercados e produtos.

Estratégia de nível corporativo: Diversificação relacionada e não relacionada.

ИГРАТЬ.

(2) De uma forma que permite a diferenciação e dá as opções de preços da empresa.

(3) De forma a ajudar a empresa a gerenciar a rivalidade da indústria melhor - para aumentar a lucratividade.

(2) Aproveite as competências para criar unidades de negócios em novas indústrias.

(3) Formar recursos entre unidades de negócios para realizar sinergias ou economias de alcance.

(4) Use o agrupamento de produtos.

(5) Utilizar competências organizacionais gerais que aumentam o desempenho de todas as unidades de negócio de uma empresa.

- As empresas que baseiam a sua estratégia de diversificação na transferência de competências tendem a adquirir novas empresas relacionadas às suas atividades existentes devido a semelhanças entre uma ou mais das suas funções de cadeia de valor.

- A competência estratégica que está sendo transferida deve ter uma verdadeira vantagem estratégica.

- Muitas vezes baseado em tecnologia.

- Quando as empresas podem compartilhar seus recursos ou recursos em todas as unidades de negócios, reduz sua estrutura de custos em comparação com uma empresa que opera em apenas uma indústria e tem o custo total de desenvolver recursos e recursos.

- Permite que a empresa forneça um pacote completo de produtos relacionados.

- os consumidores querem obter a conveniência e o preço reduzido de um pacote de produtos relacionados.

(2) Capacidades de design organizacional.

(3) Capacidades estratégicas.

- Essas empresas são capazes de promover o empreendedorismo porque possuem uma cultura organizacional que estimula os gerentes a agir de forma empreendedora.

- Fator principal que influencia a capacidade empresarial de uma empresa.

- Um determinante importante da capacidade de uma empresa para criar as competências funcionais que lhe dão uma vantagem competitiva.

- Eles devem possuir as habilidades de governança intangíveis, difíceis de definir, necessárias para gerenciar diferentes unidades de negócios de forma a permitir que essas unidades funcionem melhor do que se fossem empresas independentes.

- Importante habilidade é a capacidade de diagnosticar a fonte subjacente dos problemas de uma unidade de negócios com desempenho fraco e depois entender como proceder a resolver esses problemas.

- Também é importante para os principais gerentes poder identificar empresas ineficientes e mal gerenciadas em outras indústrias e depois adquiri-las e reestruturá-las para melhorar seu desempenho - e, assim, a rentabilidade da corporação total.

(2) A nova equipe de gerenciamento superior vende ativos caros, como divisões de baixo desempenho, jatos executivos e sede corporativa elaborada; Também encerra gerentes e funcionários para reduzir a estrutura de custos.

(3) O novo TMT trabalha para desenvolver novas estratégias para melhorar o desempenho das operações do negócio adquirido e melhorar sua eficiência, qualidade, inovação e capacidade de resposta do cliente.

(4) Para motivar o novo TMT e outros funcionários da empresa adquirida a trabalhar em direção aos objetivos, um sistema de desempenho alimentado por remuneração da empresa vinculado à rentabilidade introduzido para recompensar empregados em todos os níveis por seu árduo trabalho.

(5) A empresa adquirente estabelece "stretch" metas para funcionários em todos os níveis, que são desafiantes, difíceis de obter metas que obrigam os funcionários em todos os níveis a trabalhar para aumentar a eficiência e eficácia da empresa.

(6) O novo TMT entende claramente que se eles não conseguirem aumentar o desempenho de sua divisão e atender a esses objetivos de estiramento dentro de um prazo acordado, eles serão substituídos.

- Diversificação por razões erradas: alguns gerentes se recusam a reconhecer que suas empresas estão falhando, optando por manter, em vez de alienar.

- Diversificação excessiva que resulta em custos burocráticos crescentes.

- Coordenação entre empresas.

- As competências da empresa podem ser aplicadas em uma maior quantidade de indústrias.

- A empresa possui capacidades estratégicas superiores que lhe permitem manter os custos burocráticos sob controle próximo.

- As competências funcionais de cada unidade de negócios têm poucas aplicações úteis em todas as indústrias, mas os principais gerentes da empresa são habilidosos para aumentar a rentabilidade das empresas mal administradas.

- Os gerentes da empresa usam suas competências de gerenciamento estratégico superior para melhorar a vantagem competitiva de suas unidades de negócios e manter os custos burocráticos sob controle.

- Pequena comercialização do novo produto de risco.

- Fraca gestão corporativa da nova divisão de risco.

- Os principais gerentes da empresa devem trabalhar com a R & amp; D para desenvolver e melhorar continuamente o modelo e as estratégias de negócios.

- A empresa deve promover vínculos estreitos entre R & D e marketing para aumentar a rentabilidade de que o novo produto será um sucesso comercial no futuro.

- Caminhos atraentes para entrar em uma indústria protegida por altas barreiras à entrada.

- As empresas geralmente superestimam os potenciais benefícios econômicos de uma aquisição.

- As aquisições tendem a ser tão caras que não aumentam a lucratividade futura.

- As empresas são muitas vezes negligentes na triagem de seus objetivos de aquisição e caem para reconhecer problemas importantes com seus modelos de negócios.